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Comprendre la théorie des contraintes, par le jeu.

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Lors d’une formation sur Kanban, Laurent Morisseau a introduit la théorie des contraintes, au travers d’un jeu.
Un jeu de cartes très simple.

Dispositif:

  • Prendre 4 participants, alignés-les sur une table, le 3ième étant la « contrainte ».
  • Disposer d’un jeu de cartes, type planning poker, environ 20 cartes.

Principe:

  • Chaque participant prend une carte à sa gauche, la retourne une fois puis la place à sa droite (près du participant suivant).
  • La personne simulant la contrainte, doit retourner autant de fois la carte, que le chiffre imprimé sur celle-ci.
  • On chronomètre le temps de passage complet du paquet de cartes.
1er passage.
Les participants vont à leur rythme.
2ième passage.
Les participants posent la carte que lorsque la place est disponible.

Constat:

Le second passage est plus rapide !
Le premier passage met clairement en évidence le goulet d’étranglement.

Conclusion:

Travailler au rythme de la contrainte n’est pas plus lent.
Il est donc important de traiter les goulets d’étranglement en régulant le flux en amont.
ps: une variante pour simuler le cycle en V, est d’effectuer un passage par lot complet de cartes.

Scrum Night III

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“Take the Win Win Wave” animé par Pierre Neis

Cet atelier est un serious game basé sur le Value Stream Mapping.

L’objectif est d’utiliser la dynamique de groupe sous forme d’Innovation Game pour mettre en lumière et résoudre les problématiques posées par un processus.

L’exercice se déroule en 4 étapes (toutes timeboxées):

  • Chaque participant décrit individuellement sa vision du processus
  • Le groupe échange afin de trouver un consensus sur le déroulement du processus
  • Le groupe interagit pour pondérer la “valeur” sur les étapes de son processus
  • Le groupe met en avant les problèmes et émet un plan d’action.

Pour tester ce jeu, Pierre nous a demandé de décrire notre “journée type”. Chaque participant est donc allé au tableau, de bonne humeur, coller ses post-it, dessinant ainsi une ligne plus ou moins longue. Le groupe s’est ensuite réuni pour regrouper les étapes clés et ne laisser qu’une seule ligne au tableau. L’étape suivante a engendré beaucoup de discussions puisqu’il fallait indiquer les étapes qui nous rapportaient de l’argent puis celles qui nous apportaient du “fun”. L’exercice a été quelque peu faussé part notre usage de l’agilité. Eh oui, nous avons du “fun” dans nos activités professionnelles !

La dynamique de groupe montre toute sa puissance, en passant du chaos vers le consensus, pour apporter une vision claire et partagée du processus. Cet atelier est adapté pour comprendre les déviations de votre processus.

“Mythes et réalités d’une équipe auto-organisée” animé par Myriam Roux

Myriam nous expose son retour d’expérience d’une équipe auto-organisée composée de coaches dans le cadre de la transformation Agile d’une DSI. L’idée de construire un centre Agile est apparue suite au mécontentement des clients de la DSI, pour lesquels tous les voyants étaient pourtant au vert. L’Agilité allait permettre un rapprochement avec le client et un partage des objectifs, afin d’obtenir  une meilleure satisfaction.

L’équipe s’est organisée autour des “7 Pratiques de Stephen Dening”.

  1. Purpose : Définir clairement pour l’équipe un objectif attrayant en terme de satisfaction client
  2. Passion : Faire preuve en permanence d’une foi en la valeur de l’objectif
  3. Power : Transférer le pouvoir du manager à l’équipe pour accomplir l’objectif de l’équipe
  4. Productivity : En échange de cette offre de pouvoir, l’équipe doit accepter la responsabilité de délivrer
  5. Performance recognition :  Reconnaître les contributions de chacun
  6. Pay : S’assurer que la rémunération est perçue comme juste
  7. Practices : Soutenir en permanence l’auto-organisation de l’équipe grâce à un cadre et des règles qui favorisent l’amélioration continue

Myriam nous dépeint un parcours sinueux, complexe et ponctué d’une crise. On retiendra les recettes du succès:

  • Pratiquer la méthode ScrumBan (mélange de Scrum et Kanban)
  • Définir un cadre et des règles qui favorise l’amélioration continue
  • Diffuser la vision à tous les managers
  • Partager les succès et montrer les problèmes

En conclusion, l’équipe auto-organisée est caricaturée comme un roseau plutôt qu’un chêne. Le mythe est de croire qu’elle naît auto-organisée, alors qu’en réalité elle doit se construire dans le temps, dans un cadre et des règles, en s’adaptant à un environnement complexe qui évolue.

Management 3.0 au ScrumDay 2012

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Dans la peau du manager Agile: cette session traite du management 3.0
On apprend qu’un manager Agile se distingue au travers de 4 grands travaux:

  1. Le soutien aux projets / aux équipes par sa présence
  2. La confiance en étant fiable et disponible, à l’écoute du feedback
  3. L’environnement pour favoriser l’échange
  4. Les communautés pour propager et fédérer

La phrase que j’ai retenu: Désormais quand je dis quelque chose je le fais et ça change tout

Management 3.0
Management 3.0

Bilan: Je mets 5/5. Rien à redire Mister Qualitystreet est un bon orateur et maitrise son sujet. Il me donne envie de bosser avec ce manager, ou pourquoi pas d’être cette personne :)

Introduction à ‘Lean Startup’ par le Lean Startup France

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Hier soir j’ai assisté à la première du Lean Startup France où Nicolas Marchand nous a présenté les bases du Lean Startup.

L’objectif de cet événement était double, présenter le Lean Startup et surtout former un groupe.
Nicolas Marchand nous a convié dans ses locaux chez V4x pour suivre sa présentation et échanger autour du lean.
La présentation était très claire et le discours bien rodé. Nicolas maitrise son sujet, il baigne dans le lean depuis quelques années.

L’assemblée était surtout composée de personnes venants le l’IT, avec des connaissances hétérogènes sur le Lean Startup, mais tous semblaient maitriser le monde de l’Agilité (Scrum, Lean, XP…).
Les échanges ont donc été bon train. Avec un tour de table en fin de la soirée (oui, on ne fait pas dans le classique!) très enrichissant. Je regrette de n’avoir pas pu poursuivre ces discussions dehors… une prochaine fois.

Pour ma part, le contrat de la soirée est rempli. Je mets un ROTI de 5.
Plusieurs sujets ont émergé et pourront faire l’objet d’une présentation plus approfondie (comme des REX, et plus particulièrement sur des retours FAIL), mais comme l’indique Nicolas il faut itérer sur les introductions pour diffuser et consolider un groupe. 

Je tiens à remercier Nicolas pour cette initiative et j’espère que cette première rencontre va faire des petits… à suivre.

Conférence au FrenchSUG sur le retour d’expérience Agile chez GENERALI

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J’ai présenté une conférence le 5 Octobre au French Scrum User Group, sur l’application de Scrum lors d’un projet réalisé pour GENERALI.

Ci dessous mes notes sur la présentation.
Adoption Scrum chez GENERALI

La dernière étape d’un projet Agile : La fête !

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Voici le genre de petit message qui vous fait aimer votre métier et surtout les méthodes Agiles :)

Bonjour,

Offrir un nouvel Intranet à tous les collaborateurs du groupe est un événement interne fort.

Sans vous, la naissance de Leo (demain !) n’aurait pas été possible. Nous souhaitons donc fêter cet événement avec vous et en présence de Marie-Louise Antoni, membre du Comité de direction générale.

Nous espérons avoir le plaisir de vous voir très bientôt !

Marie-Christine Lanne
Directrice de la communication


Generali change d’Intranet
Au cours de la première quinzaine du mois de juin, vous allez découvrir votre nouvel Intranet. Baptisé Leo, ce nouvel outil remplacera le site Espace Generali.Pratique et simple d’utilisation grâce à une ergonomie fluide et un accès intuitif à l’information, Leo propose :

Des contenus plus complets et plus opérationnels pour comprendre Generali, ses métiers, son évolution et sa stratégie,

Un fil d’actualités donnant un nombre plus important d’informations,

Des nouvelles fonctionnalités comme la possibilité de laisser des commentaires ou de personnaliser sa page d’accueil.

Et bien sûr, les incontournables de l’Intranet actuel : l’annuaire, le Google interne…

Autre nouveauté, les contenus de Leo sont produits et mis en ligne par une centaine de collaborateurs-experts, également impliqués dans la production d’actualités à caractère transverse émanant de leurs propres directions, pour une information plus large, mieux actualisée et plus pédagogique.

Comment élaborer une stratégie de tests

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Pour bâtir une stratégie de tests, il faut avant toute chose, être le plus pragmatique possible. Votre stratégie doit s’articuler autour d’une vision:

Efficace, pertinente et efficiente.

rédiger une stratégie de tests

Une stratégie de tests se décompose en trois axes:

Évaluation; le contexte du projet détermine l’orientation stratégique de vos tests (on ne teste pas avec les mêmes objectifs et priorités, une application e-commerce ou un site institutionnel), il est donc primordiale d’amasser certaines informations du projet. Cette étape débute donc par l’analyse des informations significatives du projet. Cette étude doit contrôler la faisabilité d’une transformation des exigences en test, à partir de la qualité des informations à disposition (anticiper sur les futurs livrables).

Une partie importante de cette analyse consiste à identifier et évaluer les risques. L’autre sujet de cette phase consiste à évaluer l’effort de test nécessaire à la validation du livrable.
Pilotage; la communication est le pivot d’une stratégie de tests. L’élaboration d’une matrice RACI permet de contrôler cette communication en établissant des règles.

Piloter une stratégie de tests consiste à orienter les efforts de test, sur les bons composants et fonctionnalités, au moment opportun. Pour gagner en efficacité, réaliser un pilotage des tests par les risques (RBT – Risk-Based Testing, qui constate qu’une couverture à 100% des exigences fonctionnelles et non-fonctionnelles relève de la théorie, et recommande de mieux cibler ses efforts). Ces objectifs de tests régentent le plan de tests.

La conduite de tests réclame un suivi efficace, qu’il faut établir à partir d’indicateurs pertinents. La communication autour de ces rapports doit se mettre à niveau en fonction des interlocuteurs. Cette activité de contrôle doit être opérationnelle tout au long de votre campagne de tests.

Gestion; les facteurs contraintes/budgets/Délais déterminent la consistance de la stratégie de tests. Il est fondamentale de lister les contraintes, et de les suivre dans un planning. Les ressources techniques et humaines sont jaugées en fonction du budget. La composante « délais » fixe le planning, qui doit être adapté en continue en fonction des contraintes et du pilotage.

La typologie des tests est variée et caractérisée dans une phase du projet.

DEPLOIEMENT et INTEGRATION CONTINUE
  • Lancement des tests d’assurance qualité (SONAR)
  • Assemblage  des composants (MAVEN)
  •  Lancement des tests de non régression (TELLURIUM)
  • Génération de Release Notes (intégration JIRA)
  • Tests d’acceptation (FitNess)
  • Tests Fonctionnel (SELENIUM)
PILOTAGE
  • Référentiel des projets et des demandes associées (JIRA)
    (Description – Estimation de l’effort – Due Date – etc.) inscrites dans des Road Map de version d’application
RECETTE (TEST & QA)
  • Référentiel des Tests Cases, Campagne de tests (TESTLINK)
  • Enregistrement des résultats des tests (TESTLINK)
  • Suivi par campagne de tests et test case des avancements de correction de bug ( (TESTLINK interfaçage MANTIS et JIRA)
  • Reporting (Chart – HTML – EXCEL)
  • Référentiel et gestionnaire des Bugs (JIRA/MANTIS)
PRODUCTION
  • Tests de performance (JMETER/The Grinder)
  • Tests de charges (JMETER/Sonde)
  • Tests de sécurité
  • Tests d’exploitabilité

Une stratégie des tests peut être incluse dans une TRA (Tierce Recette Applicative). Son rôle est d’accompagner le pilotage de la qualité globale du projet et de certifier à tout moment la conformité d’une livraison.